Consultoría de Procesos

Empecé mi primera consultoría de procesos en 1996, a raíz de realizar el Curso de Especialista universitario en Gestión de la Calidad impartida por la Universitat Politécnica de Valencia.

Después del tiempo transcurrido, debería pensar que actualmente soy mucho mejor profesional que entonces. Seguro que es así, pero al echar la vista atrás lo primero que me viene a la mente es preguntarme cuanto habrá cambiado los conceptos, normas, metodología y por consiguiente el ejercicio de la profesión desde entonces hasta ahora.

excelencia

Cuando empecé, la calidad apenas había superado el enfoque estadístico. Cayeron en la cuenta de que el control estadístico no es suficiente, hacía falta desglosar los procesos en etapas y detectar los fallos que se originen en ellas. La calidad se asumió como un proceso estratégico y se introdujeron los procesos de mejora continua. La calidad era impulsada no por los inspectores como antaño, sino por la dirección, y se consideraba que otorgaba una ventaja competitiva, tomando como centro de acción las necesidades del cliente.

Entonces erán muy común hablar de reingeniería del cambio y Gestión por procesos (Reingeniería y mejora de los procesos de empresa). Hamel y Prahalad introdujeron el concepto de core competences en su libro Compitiendo por el futuro.

Era la época del frenesí certificador, si una empresa no se certificaba no era prestigiosa. Aunque la versión de 1994 de la ISO 9001 estaba más orientada a empresas con procesos productivos. Con la revisión del año 2000 se simplificó la norma y empezó a ser aplicable a todo tipo de empresas, incluso de servicios o a la Administración Pública.

En el estado de opinión colectivo empezó a caer en el descredito la certificación. Vale “escribimos lo que hacemos y hacemos lo que escribimos” pero ¿qué asegura eso? Gary Hamel describió a Enron como modelo de excelencia justo antes de que cayera, con gran escandalo, en la bancarrota. Los Sistemas de Calidad se fueron asociando más a un sistema documental antipático, un requisito que cumplir para vender en ciertos sectores/clientes que lejos de aportar soluciones daban más trabajo.

En eso, empecé a profundizar en la EFQM, modelo de calidad definido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, EFQM en inglés. Una fundación sin ánimo de lucro y con sede en Bruselas que cuenta actualmente con más de 500 socios repartidos en más de 55 países.

Partiendo de una autoevaluación, el modelo EFQM pretende una gestión más eficaz y eficiente. La identificación de los puntos fuertes y débiles aplicados a diferentes ámbitos de la organización son el punto de partida para el proceso de mejora continua.

Con la EFQM se habla de más conceptos, que aportan valor a la empresa como:

  • Orientación hacia los resultados
  • Orientación al cliente
  • Liderazgo y coherencia
  • Gestión por procesos
  • Desarrollo e implicación de las personas
  • Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
  • Desarrollo de alianzas
  • Responsabilidad social de la organización

Representados en el siguiente esquema, en el cual también se valoran con puntos y porcentaje su peso en el sistema y se ofrece un método de autoevaluación.

 

 

Según los puntos se obtenía un sello, que te acreditaba como empresa cinco estrellas (+500 puntos), empresa 4 estrellas (+400 puntos) y empresa 3 estrellas (+300 puntos). Todo muy bonito.

Pero yo ya me había quedado prendado de la “Gestión por Procesos“, que es el corazón tanto del sistema de calidad ISO 9000:2005 como de la EFQM. Y he de reconocer que su enfoque y principios me han guiado en las aplicaciones que he tenido ocasión de realizar. Incorporándose a mi manera de interpretar y manejar la empresa.

Ha sido complicado seguir el ritmo de la extensa proliferación de normas, certificados y sellos que se han propagado y de los que podéis obtener más información en AENOR

Hoy en día la certificación está muy desarrollada. Puedes certificar la I+D+I, la gestión del medio ambiente, la seguridad y salud laboral, la gestión de la información, la seguridad alimentaria, la responsabilidad social, etc. Puedes certificarte por sectores, por producto, por servicio, por gestión de la excelencia. No sé si quedará ya algo por certificar

Además han venido a rescatarnos del “elefante blanco” de la calidad, programas informáticos, tales como el CERTOOL, diseñada y actualizada por AENOR (aunque hay muchas otras también de interés) que tanto desde un punto de vista de gestor documental como desde el punto de vista de flujo de trabajo hace más manejable y por tanto de mayor aplicabilidad procedimientos y procesos. Yo trabajé con AURAPORTAL y Sharepoint.

Nuevos conceptos se han incorporado a la gestión por procesos, provenientes, como en tantas otras ocasiones, de la empresa automovilística. El lean manufacturing (modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados), ha cobrado protagonismo. Ha derivado en conceptos más globales y de mayor aplicabilidad. Lean thinking, lean design, lean starup.

También hay que tener en cuenta los conceptos introducidos por el manifiesto ágil que en principio fue una crítica a los modelos de producción basados en procesos. Y la metodología ágil SCRUM, que ha de abordarse no como un ataque al modelo de gestión por procesos, sino por el contrario un acicate para mejorar y evolucionar.

En definitiva, permanezco fiel al modelo de gestión de procesos o process management, que sigue estando vigente y es de vital importancia para entrar en las entrañas de la empresas y definir las mejores prácticas laborales. Consiguiendo una empresa tan eficiente como bien orientada a los resultados, al cliente y a la sociedad. Algo tan importante como necesario.

 

 

 

 

 

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