La entrevista de selección

La entrevista es el corazón de la selección de personal y pieza central del trabajo del psicólogo en la empresa. Es la manera que tenemos de evaluar las competencias, incidir en el crecimiento personal e intervenir sobre las personas y organización para transformar las relaciones interpersonales.

Me he encontrado en muchas ocasiones a compañeros de profesión que me dicen que les encanta hacer selecciones de personal. Con total seguridad se referían a la fase de la entrevista, la fase más dinámica y completa.

La entrevista de selección es la más común de todas las entrevistas. Es la más importante, porque la decisión de contratar a una persona implica una importante inversión para la organización. Es el instrumento de selección más ampliamente utilizado y fiable para el especialista de personal o para el supervisor. En el proceso de selección podremos renunciar en algún caso a los demás instrumentos de selección, a no hacer exámenes psicotécnicos, por ejemplo, pero nunca a efectuar una entrevista con cada candidato.

El valor de la entrevista, cuando se realiza correctamente, consiste en que proporciona muchos datos útiles, para que el seleccionador base sus criterios. Pero la eficacia de la entrevista deriva de la experiencia del entrevistador y de que se dirija hacia factores que pueden ser observados y no inferidos.

En la empresa la entrevista cumple con varias funciones, según sea el objetivo perseguido. Así según James G.Goodale en su libro “La entrevista” , tenemos los siguientes tipos de entrevistas:

TIPOS DE ENTREVISTA
1.- ENTREVISTA DE SELECCIÓN
2.- ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE RENDIMIENTOS
3.- ENTREVISTA DE CONSEJO
4.- ENTREVISTA DE PLANIFICACIÓN DE CARRERAS
5.- ENTREVISTA DE DISCIPLINA
6.- ENTREVISTA DE SALIDA

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección es la más frecuente, la más importante y también la que más probabilidades tiene de fracasar. La entrevista de evaluación de rendimientos es la que requiere más destreza en el entrevistador, la que puede generar más tensiones y la más amenazada por la tentación de evaluar los rasgos personales del empleado, en lugar de su conducta. La entrevista de consejo es, entre todas, la más difícil de planificar y estructurar, ya que puede plantearse en los momentos más insospechados, y por lo tanto, la que exige en el entrevistador una mayor sensibilidad y capacidad de interacción. La entrevista de planificación de carrera es la más compleja y la que requiere una planificación más clara. La entrevista de disciplina es la que normalmente da origen a situaciones más desagradables y frecuentemente frustrantes para ambas partes. Por último, la entrevista de salida es la que requiere en el entrevistador una mayor destreza en recibir información, reservando la propia.

Normalmente un entrevistado trata de adivinar que clase de información está buscando el entrevistador, para comunicarle solamente aquellos aspectos de la misma que le son ventajosos, ocultándole los que le son perjudiciales. Mientras tanto, el entrevistador intentará abrirse camino más allá de la fachada del entrevistado, recurriendo a menudo a preguntas capciosas o a otras técnicas intrincadas, a fin de conseguir conocer a la persona real. Como consecuencia, la entrevista puede degenerar en un juego en el que cada parte está intentando anticiparse y engañar a la otra.

Nos encontramos definitivamente en la época del entrevistado profesional.

Entrevistar constituye un trabajo extremadamente difícil, que supone una elevada especialización y que rara vez puede llegarse a dominar recurriendo al ensayo y error. El juego en las entrevistas disminuirá cuando los entrevistadores consigan ser más eficaces. los entrevistadores diestros pueden abrirse paso a través de la fachada y de los trucos de los entrevistados, controlando y dirigiendo la entrevista de manera eficaz.

Una de las razones más importantes de la utilidad de las entrevistas de selección, es que reúne varios objetivos tanto de los entrevistadores como de los entrevistados. Entre los objetivos del entrevistador están:

1.- Reunir información acerca de los candidatos, que ayudará a la predicción del futuro rendimiento: cuál será la calidad de dicho rendimiento y durante cuánto tiempo permanecerán en la organización.

2.- Informar a los candidatos sobre el puesto de trabajo y sobre la organización y atraerlos a esta.

3.- Determinar si la química personal es la que debe existir entre los candidatos y las personas con quienes van a trabajar.

Los objetivos de los candidatos incluyen:

1.- Presentarse favorablemente a sí mismos y venderse al entrevistador
2.- Reunir información relativa al puesto de trabajo y a la organización, con objeto de tomar una decisión informada sobre la aceptación del empleo.
3.- Comprobar la química personal.

La toma de decisión en la selección tiene dos direcciones. No solamente el entrevistador está seleccionando al candidato, sino que también el candidato está seleccionando a la empresa. Por consiguiente, los candidatos puede que en función de la idea que se formen del entrevistador y de la compañía, decidan si ese tipo de trabajo es el que realmente desean. Estas posiciones, potencialmente antagónicas, hacen que la buena información fluya con dificultad.

Estos objetivos colocan a los entrevistadores en una posición ambivalente. Deben escrutar a los candidatos a fin de comprobar si tienen suficiente capacidad para desempeñar ese puesto de trabajo pero también han de intentar dar una buen imagen de la compañía.

Todos estos objetivos deben conseguirse, si se desea que la entrevista de selección sea eficaz, aunque se puede insistir más en unos que en otros. Por ejemplo, una primera entrevista puede incidir más en la motivación de los candidatos y en la presentación de la organización, más que en un examen detallado de la capacidad de los candidatos para desempeñar un puesto de trabajo concreto. La entrevista final, sin embargo, realizada por un posible supervisor, puede insistir en el escrutinio del candidato y en la química personal más que en la atracción del candidato.

 

LA ENTREVISTA INICIAL

Me gustan las entrevistas iniciales, que incluso pueden ser telefónicas. En ellas se recaba información suficiente para hacer los primeros descartes y ser más eficaz en el proceso de selección.

En ella pretendo:

  • BÚSCAR LAS MOTIVACIONES EVENTUALES
  • DESCRIBIR LA EMPRESA Y EL PUESTO
  • PEDIR LA OPINIÓN DEL CANDIDATO Y CONTESTAR SUS PREGUNTAS
  • HACER UN ANÁLISIS BIOGRÁFICO Y UNA BÚSQUEDA COMPLEMENTARIA DE INFORMACIÓN

En la entrevista inicial es fácil ver

  • EL VIGOR
  • LA SEGURIDAD
  • LAS CUALIDADES DE PERSUASIÓN
  • LA AMABILIDAD
  • LA MADUREZ
  • LA HONRADEZ (NO SE HACER ESO)
  • LA FORMA DE RAZONAMIENTO

Y más difícil juzgar

  • GUSTO POR EL TRABAJO
  • PERSISTENCIA AL ABURRIMIENTO Y LA MONOTONÍA
  • LA PERSEVERANCIA
  • RESISTENCIA A LA FRUSTRACIÓN

LA ENTREVISTA: DIRECCIÓN Y CONTENIDO

El entrevistar es una destreza que puede enseñarse. Son dos los ingredientes fundamentales de una entrevista bien hecha: el contenido y la dirección. El contenido hace referencia a los temas y preguntas que aparecen en la entrevista; la dirección se refiere a la forma en que el entrevistador presenta este contenido.

El entrevistador tiene que tratar los temas adecuados y hacer las preguntas correctas (contenido) para tener éxito. Además, el entrevistador tiene que dirigir adecuadamente la entrevista recurriendo a una serie de destrezas comunicativas para ganarse la confianza del entrevistado y conseguir la información que busca.

La mayoría de las entrevistas fallan por su contenido más que por la incapacidad de dirigir adecuadamente la entrevista.

Son preguntas improcedentes y censurables moralmente las que de manera directa pretendan obtener información sobre intenciones de maternidad, afiliaciones políticas y religiosas o supongan discriminación por edad, sexo, nacionalidad. Personalmente he excluido de mi bateria de preguntas las que no tengan que ver con el curriculum profesional del candidato.

Un buen entrevistador debe:

  • Obtener la información pertinente
  • Saber cómo interpretar los datos obtenidos

Para ello ha de saber que su juicio puede verse obnubilado por sesgos de la percepción que harán decantarse en la evaluación del candidato, más que por la evaluación objetiva de las competencias profesionales, por efectos de la percepción.

Es prescriptivo que el entrevistado conozca esos sesgos para evitarlos en la medida de lo posible

 

SESGOS DE LA SELECCIÓN

El efecto halo
Consiste en emitir un juicio positivo o negativo por el solo hecho de haber sido favorable o desfavorablemente impresionado por una especial cualidad o defecto que tiñe totalmente todo el conjunto y el juicio final.
Efecto recencia y primacía 
Comparación que hace el entrevistador inconscientemente entre el candidato que está examinando en ese momento y lo vistos anteriormente.
Las ideas preconcebidas
Los prejuicios. Se tiende a interpretar positiva o negativamente los aspectos personales de los candidatos de un modo totalmente subjetivo.
Prejuicios positivos son los que tenemos acerca de individuos de nuestra misma región, creencias y aficiones, que estrechan la mano con firmeza, etc.
Prejuicios negativos son aquellos que se tienen en sentido desfavorable acerca de personas mal vestidas, procedentes de algunas regiones, que encienden el cigarrillo sin pedir permiso, le transpiran las manos, etc.
Los estereotipos
Son imágenes mentales, auténticos clichés fotográficos que el entrevistador tiene de los diferentes tipos de personas. 
• El ejecutivo dinámico
• El vendedor extrovertido
• El contable con mentalidad rígida y estricta
La generalización
Por el sólo hecho de que en una situación anterior una persona haya tenido un particular comportamiento, se espera que siempre actúe de la misma forma.
La proyección
Se comparan las cualidades del candidato con las de uno mismo o con las de otra persona conocida, infiriendo positivamente en la valoración general si alguna es parecida y viceversa.
La influencia de lo negativo
Los entrevistadores están más influidos por la información desfavorable. Esto indica que una impresión puede cambiar de favorable a desfavorable, siendo más difícil el caso inverso.
La confirmación de las hipótesis 
Los entrevistadores suelen buscar información que confirme o refute sus hipótesis preestablecidas. Una vez satisfechos, dedican su atención a otras cosas.

El entrevistar eficazmente es algo que puede ser sistemáticamente enseñado y aprendido, como una destreza altamente desarrollada.

COMO CONVERTIRSE EN UN BUEN ENTREVISTADOR

El entrevistador deberá reunir una serie de condiciones específicas de importancia primordial:

  • DEBE TENER MODALES AFECTUOSOS Y SIMPÁTICOS
    Debería ser una persona abierta, que provoque en los demás una reacción favorable desde el primer momento. Esta cualidad de su personalidad le ayudará a establecer un rápido clima de simpatía y a sentar las bases de una amistosa y agradable conversación.
  • DEBE SER SENSIBLE ANTE LAS SITUACIONES SOCIALES
    Rápido en percibir las implicaciones de los comentarios ajenos y sensible ante los menores matices de expresión, entonación, dudad en las respuestas, y cualquier otra pista que se trasluzca a lo largo de la entrevista.
  • MENTE ANALÍTICA Y JUICIO CRÍTICO. Estos factores juegan un papel preponderante en la interpretación de los datos. Sin estas cualidades no se pueden evaluar apropiadamente ni los factores positivos ni los negativos y, por lo tanto, no se puede llegar a una decisión correcta.
  • DEBE SER ADAPTABLE. Un buen entrevistador debe conservar una amplitud de criterio y ser capaz de ajustar su planteamiento y sus procesos mentales a la gran variedad de solicitantes.

De cualquier jefe o supervisor se espera rutinariamente que realice entrevistas.

 

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2 comentarios sobre “La entrevista de selección

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