LA VENTA DE LA CONSULTORÍA

LA VENTA

Proceso de capital importancia, y punto débil de muchos profesionales.

Continuando con la reseña del libro “Soy consultor (con perdón)” de Carlos Abadía, que inicié en el anterior post, abordo ahora el capítulo: LA VENTA DE LA CONSULTORÍA, en post aparte por su importancia.

Para un consultor la dedicación a la venta no puede ser total, puesto que el ejercicio de la profesión es prioritario, pero siempre se ha de tener una actitud permanente de venta.

Esto es lo que más nos suele costar a todos, que nos gusta refugiarnos en la parte técnica donde nos sentimos seguros.

Al respecto de la venta Carlos Abadía nos dice: 

Alt="consultor"
  • Un vendedor con vergüenza no tiene futuro
  • Un vendedor perezoso no tiene futuro
  • Un vendedor que no se cree su producto no tiene futuro
  • Un vendedor que no es capaz de conectar con su cliente no tiene futuro
  • Un vendedor incumplidor no tiene futuro

Pues apañados estamos.

Hay que ponerse manos a la obra. El periodo de maduración de un pedido varía entre 6 y 9 meses, por lo que cuando más tarde empecemos..

En Julio, según el autor, se cierran pedidos, quizás por el optimismo vital de las vacaciones, quizás por la necesidad de cerrar proyectos después del periodo postvocacional o quizás por exceso de tesorería. Si es así, en julio hay que dar una vuelta por los clientes potenciales para convertirlos en reales.

Pero, ¿por donde empezar?

Pues definiendo lo que vendemos y lo que no. El consultor ha de:

  • Tener claro el producto
  • Tener claro el público objetivo. Desarrollar el funnel.
  • Ejecutar el plan. No procastrinar!
  • Establecer el sistema de control. Evaluar y reevaluar las acciones.

El funnel o embudo de ventas (el algunas partes lo llaman PIPELINE) es el proceso que lleva a una empresa de ser un cliente potencial a un cliente real. Suele llevar unas etapas como las siguientes 1.Contacto, 2.Prospecto, 3.Oportunidad, 4. Calificación, 5. Cierre. Yo me lo imagino como un embudo en cuya boca ancha están todas las empresas y en el extremo con cuentas gotas las empresas que tienen a bien trabajar con nosotros.

Para esta gestión en nuestra ayuda pueden acudir sistemas CRM o similares (hay aplicaciones gratuitas descargables como Hubspot, ZohoCRMNube CRM, Bitrix24) que vienen muy bien para gestionar contactos y mantener estructurada y accesible toda la información relativa a los contactos con los clientes.

Volviendo al libro, algunas ideas me han gustado como por ejemplo que la “puerta fría” es una perdida de tiempo, a lo que yo añadiría que es frustrante y consume energía. Si no hay más remedio que acudir a ella hay que calentar la puerta previamente, con una carta previa IN-DI-VI-DU-A-LI-ZA-DA y ajustada a sus necesidades, demostrando conocimiento e interés real. Y contactar una semana después.

La estrategia básica por la que apuesta el autor es el Networking, forjado a partir de muchas horas de trabajo. Hay que huir de la pereza y trabajar la red con un plan sistemático de mantenimiento. Los caladeros buenos de contacto son:

  • Los empleados de nivel, conocidos por la experiencia profesional previa
  • Las Escuelas de Negocio y asociaciones profesionales.
  • Las sesiones de Formación a directivos.
  • Las relaciones sociales habituales. Aunque nos de apuro, no hay que ignorarlas y si contarles nuestra actividad profesional como consultores.

Especial interés tienen los Prescriptores, aquellos que sin ser clientes directos pueden introducirnos a clientes potenciales, hay que cuidarlos, mimarlos y no se ha de descartar compensarles de alguna manera. Hay que evitar la tentación de puentear al prescriptor, no hay que olvidar que el contacto es suyo. Puentearlo puede implicar ponerlo en nuestra contra y posiblemente perder también el cliente potencial… y otros futuros.

Respecto al proceso de venta:

Uno planifica todo lo bien que puede y sabe, y después salen las ventas de los lugares más insospechados, casi siempre lejos de donde lo habíamos previsto. Está bien. Pero aún así hay que planificar. Lo que es seguro es que si no te mueves no te haces visibles y no consigues entrevistas.

Los grandes vendedores lo son porque transmiten confianza y entusiasmo.

Durante la presentación de la empresa.

  1. Dejar claro quien eres. No cuentes historias tristes. Lo ilusionante ilusiona y lo deprimente deprime.
  2. Qué es lo que haces. Vender intangibles concretados en proyectos. Visualizar
  3. Dónde lo has hecho

La exposición de ventas ha de durar como máximo veinte minutos. Una de las capacidades más importantes en la entrevista es la flexibilidad. Estar preparado para cualquier cambio de orientación ante situaciones no previstas. Esto no significa improvisar, sino escuchar activamente, empatizar y descubrir necesidades. Cuando hay una necesidad más o menos nebulosa hay que preguntar mucho y muy bien. Si hay que adelantar soluciones mejor disparar por elevación, siempre se puede concretar y acotar la acción

Si es que no, no insistas. Meter presión de venta no es bueno. Muchas veces salimos contentos de la entrevista porque hemos sido tratados con amabilidad. No te confundas. Amabilidad no significa comprar, significa amabilidad.

Otra idea que me ha gustado es restarle importancia a los soportes físicos.

El soporte mental es siempre más importante que el soporte físico. Hay que ir con el menor soporte de papeles posible, son no sólo inútiles sino contraproducentes.

El cliente debe visualizar el producto, ese el soporte mental, si este no se ha conseguido el soporte físico no lo hará. Olvidemos la idea de que cuando salgamos del edificio el cliente va a leer con interés el documento que le hemos entregado si no ha mostrado ese interés en la entrevista de venta.

El soporte físico es, en todo caso, un recordatorio.

El soporte físico ha de contener

  1. Tres palabras cortas sobre la compañía
  2. un listado de los productos que componen tu portfolio
  3. Las referencias
  4. Datos de contacto.

Respecto a la oferta

La oferta, si llegamos a ella, se debe elaborar, presentar, negociar y cerrar. Yo soy partidario de ofertas estructuradas, escuetas y sin retórica. 

Toda oferta debe contar con:

  • Un por qué,
  • Un para qué,
  • Un cómo,
  • Un cuándo,
  • Un cuánto.

O dicho de otra forma: una propuesta se compone de dos partes:

  • La propuesta de trabajo,
  • La propuesta económica.
La oferta tendrá una estructura parecida a esta:

1. Introducción o antecedentes
2. Objetivos de la consulta o del plan
3. Un objetivo general y tres específicos
4. Plan explicado por fases
5. Calendario propuesto de implantación
6. Equipo de consultores que intervendrán en la consulta, plan y praxis, o forma de funcionamiento
7. Referencias (no imprescindibles)
8. Condiciones económicas de la misma

Hay que contar con dos efectos: primero que a la gente no le gusta leer. Es preferible evitar la retorica pedante, y el exceso de literatura y centrarse en las ideas que se quieren transmitir, lo más clara y concisamente posible. El segundo efecto es el síndrome de la última página. La oferta tiene que ser primero aceptada conceptualmente antes de presentar el precio.

Respecto a la calendarización, mejor no ser excesivamente ambiciosos. Los planes siempre requieren tiempo y recursos. A menos tiempo, más recursos.

La venta de la consultoría soporta mal al consultor solitario. En proyectos complejos es importante mostrar un equipo.

Se debe suponer que cuentas con un buen equipo, puesto que lo que vendes es consultoría. Con nombres y apellidos, estudios relevantes y consultas y proyectos relacionados con el objeto de la consultoría es suficiente. Actualmente pocas consultoras de las que llamamos “artesanales” en el post anterior, tienen amplias plantillas en su estructura. Lo que hay que tener es una amplia red de profesionales con experiencia listos para intervenir en alguna fase del proyecto. 

Respecto a la consultoría el autor recomienda no institucionalizar la consultoria en la empresa cliente. Las consultas agonizan habitualmente de inanición y la condición para volver a contratar es finalizar los proyectos actuales. La consultoría ha de tener un inicio y un fin ligado necesariamente a la consecución de unos objetivos. 

En la acción de consultoría se ha de perseguir que el equipo de consulta y el comité de seguimiento:

  • Todos sepamos de que se habla
  • Todos estemos convencidos de que las soluciones adoptadas son las mejores
  • Todos las defendamos como propias
  • todos transmitamos lo mismo.

Otra recomendación del autor, es estar atento a los intentos de manipulación de clientes o de otros agentes, como el interlocutor a las personas a las que concierne la consultoría y no pasar ni una. Si lo consiguen una vez lo harán siempre. Es mejor terminar la consultoría que ser utilizado, puesto que al final te echarán y saldrás desprestigiado.

El consultor, el precio y el cobro.

Cuestión importante es el precio de la consultoría. Este depende de:

  • La cantidad de horas
  • los gastos operativos básicos
  • Gastos de carácter indirecto
  • Factor multiplicador en un función de la experiencia.

Muchas veces sopesamos el precio como una variable que va a decidir si el cliente contrata o no. No es cierto. El cliente ya ha tomado su decisión, basada en la confianza que le inspiras, tus referencias y la necesidad de contar con tu producto. Incluso si entras en competición con otras consultoras. La consultoría no se compra por precio. Y en todo caso hay que temer más ser barato que a ser caro.

La forma de pago que recomienda el autor es inicial más pagos mensuales.

Y nunca jamás ligarlo a hitos, puesto que existen demasiados condicionantes externos no controlables que pueden retrasar o replantear los objetivos intermedio.

Y con esto doy por terminada mi reseña del libro SOY CONSULTOR (CON PERDÓN) de Carlos Abadía. Siempre es recomendable reflexionar sobre la profesión, y libros como éste ayudan a hacerlo.

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